CEO ve Lider Networking Röportajları - Murat Belen - Belen Consulting CEO Danışmanı, Ex-CEO

Yıllar önce, CEO Networking Programı’nı tasarlarken sık sık fikirlerini aldığım deneyimli bir Ex-CEO ve etkili bir üst yönetim danışmanı Murat Belen’leyim. Soyadlarımız çok benziyor, çünkü o benim babam. Gururlu ama ciddiyim.
CEO ve Lider Networking Röportajları - Murat Belen - Belen Consulting CEO Danışmanı, Ex-CEO.

Çünkü onlarca yıllık deneyimini masanın önce CEO tarafında bizzat edinmiş, sonra da tam karşı koltuğa geçerek, CEO danışmanlığına dönüştürmüş. Bu birikimini, networking gözlüklerinden günlük sohbetlerimizin bir adım ötesine taşımak istiyorum.

Ertuğrul Belen: “360 derece bakış açısıyla, yani hem CEO koltuğundan hem de CEO’ya danışmanlık yapan noktadan, sence kurum çapında networking neden önemli?”

Murat Belen: “Bu soruya cevap vermeden önce bazı tanımları netleştirmek gerekiyor. Bence networking, doğru kişiyle, doğru zamanda, doğru yerde tanışmak ve bunu uzun vadede sürekli hale getirmenin yöntemlerini geliştirmektir.

Birisi iyi iletişimciyken networking’de kötü olabilir. İletişim “birebirde temas” olarak tanımlandığında, seçimler devreye girer. Mesela “Hakan’la aramız çok iyi, ama yeni gelen Cansu’dan elektrik almadığım için pek konuşmuyoruz.” sık karşılaşılan bir örnektir. Kurum içi networking’de bu ve benzeri cümlelerin yeri yoktur. Çünkü, şirketin yürümesi ve işbirlikleri herkesi içerir. Hatta tüm proje ve hedefleri de kapsayan bir yaklaşım, bir kültürdür.” 

Ertuğrul Belen: “Bu kültürdeki insanların özellikleri nasıl olmalıdır?”

Murat Belen: “Kendisiyle barışık, komplekssiz yönetici ve yönetici adayları olmadığı sürece kurum çapında networking yapmak mümkün değildir. Networking aslında çok yönlü bir iletişimdir. Bu doğrultuda, kendisiyle barışık olmayan birisi “Onun kaşı, bunun gözü!” diyerek seçici olacaktır. Yani, tek başına iletişim yeterli olmayacaktır. 

Özetle, tüm şirket içindeki bölüm ve fonksiyonların, üstleriyle, birbirleriyle ve ekipleriyle kesintisiz iletişim içinde olmaları aslında networking’dir. Bunu öncelikle kendi içinde başaran kurumlar, dış paydaşlarla da başarılı olabilir. Aksi mümkün değildir.

Danışmanlığını yaptığım kurumlarda bazen şu tarz yaklaşımlarla maalesef ki karşılaşırım: “Ben Genel Müdür Yardımcısı’na (GMY) rapor veren bir yöneticiyim. Onu zamanla es geçip, Genel Müdür’e yakın olursam, GMY’yi eleyip yerine acaba ben geçebilir miyim?”

Oysa, şirket menfaati ön planda olduğunda iletişim kendiliğinden networking’e dönüşür. Şirket menfaatini düşünün biri, farklı bir bakış açısıyla kişisel iletişimi kendi seçimleri için yapmak yerine, şirketi doğru yöne taşıyacak çok yönlü iletişim kurar. İşte bu yüzden, kişinin şirket menfaatlerini kendininkilerin önünde tutması için kapsayıcı bir kurum kültürü şarttır.” 

Ertuğrul Belen: “CEO ve yönetim kurulunun networking vizyonunu sahiplenmesi kurum kültürü için neden önemlidir?”

Murat Belen: “Networking aşağıdan yukarıya olduğunda genellikle kurumun sosyal sermayesi kişilerle hareket eder. Yani o yönetici ya da profesyonel kurumdan ayrıldığında resmen bir sosyal sermaye erimesi ve hatta iş kaybı olur.

Oysa, yukarıdan aşağıya networking yapıldığında, yani bir networking kültürü oluşturulduğunda, iki şey gerçekleşir:
 
1-    Yönetici lider olur. Herkes onu takip etmek ister. Çünkü üst kademe ne yaparsa, ekipler de onu yapmaya eğilimli olur. Dolayısıyla başarı kopyalanır. Bu dönüşümü doğaya ve suya benzetiyorum; su, bir doğa kanunu olarak yukarıdan aşağıya doğru akar. Boşlukları doldurarak ilerler.
2-    Networking çıkarcı ve menfaat odaklı olmaktan, 360 derece fayda sunma eylemine dönüşür.”

Ertuğrul Belen: “Geçmiş deneyimlerinden bir örnek verebilir misin?” 

Murat Belen: “İsviçreli bir şirketin Türkiye CEO’luğunu yaptığım dönemde, sürekli networking odaklı güçlü sorularla konunun önemini ön plana çıkarıyorlardı. Mesela:
-    Şirketin her kademesiyle konuştuğun toplantılar yapıyor musun? Ne sıklıkla? Onları birleştirecek neler anlatıyorsun?
-    Müşterilerini ne kadar tanıyorsun? Satış ve pazarlama ekibinin ilişkisi kadar mı tanıyorsun? Sen de bağ kuruyor musun?
-    Tedarikçilerini ne kadar tanıyorsun? Satın almanın ilişkisi kadar mı tanıyorsun? Sen de kişisel bağ kuruyor musun?
-    Bir konuda tıkandığında, diğer ülke CEO’larıyla iletişime geçiyor musun? Uluslararası networkümüzü değerlendiriyor musun?”

Ertuğrul Belen: “Türkiye’de nasılız?”

Murat Belen: “Tabii ki Türk şirketlerinde de etkili uygulamalar var. Mesela bir Türk şirketinde,
sanayi  ve ticaret odaları, dernekler ve diğer etkili organizasyonlara katılım, oralarda konuşma yapma ve farklı insanlarla tanışma konuları sürekli olarak teşvik ediliyordu. 

Ancak bugün, özelikle uluslararası iş dünyasında networking yapma ve işbirliği oluşturmakta halen çok zayıfız. Tam da bu noktada, networking bir yöneticinin kilit performans göstergelerinde mutlaka olması gerekiyor.”

Ertuğrul Belen: “Networking kilit performans göstergelerine mutlaka geri döneriz. Ancak, kurum içi networking’e geri dönersek, nasıl yapılması gerektiğiyle ilgili neler söyleyebilirsin?”

Murat Belen: “Hiyerarşik çizgilerin yanı sıra etkili kurum içi networking için dinleme yetkinliği daha fazla ön plana çıkarılmalıdır. Yönetici ve takım liderlerinin deneyim ve teknik bilgisi ne seviyede olursa olsun, bir çalışanın yakarışını dinleyebilecek metanette olmalıdırlar. Yönetici kompleksinden kurtulup, her problemde sadece kendi bilgilerini esas almamalıdırlar. Saçma fikir yoktur, uygulanması zor fikirler vardır. Kurum çapında bu bakış açısının sahiplenilmesi gerekir.

Genel şirket buluşmaları iyi ancak yeterli değildir. Olumlu tarafı, mesela “Bana değer veriliyor. Depo müdürüyüm ama tüm yönetimin olduğu buluşmaya çağırıldım.” etkisini verir.

Ancak bu toplantılar her seviyede katılımcının fikrini paylaşması için uygun ortamlar değildir. Çünkü orada, gerek kendi seviyelerindeki insanlar, gerekse diğer yöneticiler özgürce sorulan bir soru ya da paylaşılan bir fikre:
A-    Saçma
B-    Yağcı
C-    Lüzumsuz
diye önyargılı yaklaşabilirler. 

Yani soru/fikir paylaşılamadan çürütülür. Bu sebeple, liderin ve yönetimin her seviyede sürekli vermesi gereken mesaj:
-Saçma fikrin olmadığı,
-Şirkete her katkı çabasının değerli olduğudur.

Özetle, konuşmadan networking olamaz. Yani birisi bir şey görüyorsa hiyerarşinin çarklarına kapılmadan paylaşabilmesi gerekiyor. Örneğin satış personeli finansta gördüğü bir konuyla ilgili mali işler müdürüne geri bildirim verebilir. O mali işler müdürünün de kapısını açması gerekiyor.

Bu yaklaşım teorik networking’i pratik networking’e dönüştürür.

Bir gün bir üretim işçisi beni aradı: 

“5 dakika konuşabilir miyiz?” dedi. Çay molasında geldi. Bize dünya kadar hammadde paletlerle geliyor. Biz de bitmiş ürün sevkiyatlarını yine paletlerle yapıyoruz. Biz aşağıda mevcut ekipten üç kişilik bir takım kursak ve bize bir saatlik mesai verseniz, gelen her üç kullanılmış paletten bir yepyeni palet çıkarabiliriz. Böylece, yüzlerce tonda bu önemli bir geri dönüş olurdu. Ne dersiniz?” dedi.
 
Bu fikir, kurumun etik değerleri çerçevesinde kaliteyle uygulamaya geçirildiğinde, işçilerin mesaileri ödendikten sonra binlerce dolar tasarruf sağladı. Öyle ki, o yılki bütün bilgisayar yenilenmeleri bu tasarrufla gerçekleşti.

İşte bu yüzden önce yöneticiyi eğitmek gerekiyor.

Yöneticisine bu öneriyi yapıp, o da “İş çıkarma!” deseydi? Ya da “Mesai parası kazanmak istiyorlar!” diye ekibine güvenmeseydi? Bu başarı gerçekleşemezdi. İşçinin yöneticisi de CEO’nun hiyerarşiye önem verdiğini ama her seviyede sohbet ettiğini bildiğinden iyi niyete inancı tam oluyor.

Bir de yıl sonu şirket buluşmasında o işçileri yöneticilerinin yanında sahneye çıkarıp, “Kurumumuza kazandırdığız kardan ötürü size de bu bilgisayardan hediye ediyoruz.” deyince… Gerçekten “kurum-çapında” etki ya da networking o zaman oluşuyor. İnsanları diğer insanların önünde takdir etmek kurum içi networking’i destekler.” 

Ertuğrul Belen: “Paylaştıkların bana Management by Walking Around (MBWA) kavramını, yani “Gezinerek Yönetim”in önemini hatırlatıyor. Bu tespitime katılıyor musun?”

Murat Belen: “Tüm kalbimle inanıyor ve katılıyorum. Plan yap ama insanlar arasında belli bir vizyonla dolaş. Küçük sohbetler et. Yöneticinin etkisi burada çok önemlidir. “Nasılsın, verimi artıracak aklına ne geliyor?” sorusunu CEO birebirde sorduğunda, ekip şok oluyor. “Kendi takım liderim de bana bunu soruyor. Demek ki şirketim gerçekten bu konuya ve bana önem veriyor.” algısı güçleniyor. 

Güven odaklı bir ortamda bu yaklaşım, doping etkisi oluşturur. Güvensiz yapılardaysa takım lideri CEO’yla konuşan ekibine “Beni atlayıp nasıl CEO’ya fikrini beyan edersin?” der. Yani bu bağı otorite zincirinin sarsılması olarak yorumlar. İşte, kurum içi networking’in ince çizgisi böyle bir şeydir.

Kurumlarda, büyük şirket toplantılarının yanı sıra, bölüm başlarının olduğu toplantılar da yapılır. CEO’nun o toplantılarda vermesi gereken mesaj şöyle olmalıdır: ”Sizlerin daha etkili ve saygın olmanız için benimle görüşmeyi arzu eden çalışanlarınızın önünü açık tutun. Benimle görüşmek istiyor diye endişe etmeyin. Çünkü ben, bana gelen her şeyi sizinle paylaşacağım.”  

İşte bu kültürün oluşabilmesi için 360 derece güven bir olmazsa olmazdır.”

Ertuğrul Belen: “Son zamanlarda “Sosyal Sermaye” kavramı çok konuşuluyor. Röportajın başında sen de bahsetmiştin. Eğer bu sohbetimizde sosyal sermaye yönetimini yeni kuşak yönetici ve çalışanlara sadece iş tanımları ve pozisyonların değil, aynı zamanda iş dünyasıyla kurulan bağların da devir edilmesi olarak tanımlarsak… Deneyimlerinden ne paylaşabilirsin?”

Murat Belen: “Hiyerarşik organizasyon şemaları, kurum içinde arzulanan güçlü ve güven odaklı ilişkileri tanımlamak ve görselleştirmekte yetersiz kalıyor. Hiyerarşik çizgiler her kurum içinde arzulanan networking’in gücünü yansıtamıyor. 

Mesela satış ve bilişim teknolojisi (BT) ekiplerinin organizasyonel şemada birbirleriyle görsel bağı yoktur. Ancak satış ekibindekiler özel proje ve günlük ihtiyaçlarında sürekli olarak BT ekiplerine danışırlar. İlişkiler bu ve buna benzer noktalarda iyi yönetilmediğinde, iş memnuniyetsizliğinden, artan hata ve yetenek kayıplarına kadar yansıyan bir olumsuz domino etkisi oluşur. Dolayısıyla, sosyal sermaye organizasyonel şemaların görmediğini görmeye çalışır.

Öncelikle her kurumun kendi sosyal sermaye vizyonunu oluşturması esastır. 

Öyle ki, sosyal sermayenin etkili yönetilmesi sadece çalışma ortamını olumlu etkilemekle kalmaz, aynı zamanda bir şirketin sürekliliğini de sağlar.    

Özellikle her ölçekteki aile şirketlerinde, yeni kuşağa genellikle sadece iş tanımları ve pozisyonlar aktarılır. Oysa önceki kuşağın tedarikçiler, piyasadaki iş ortakları, finansal kuruluşlar, kurum içi ve varsa fabrika gibi bütün önemli ilişkileri, öncelikleri ve hassas noktaları belirlemesi gerekir. Sonra da yeni kuşağa teknik bilginin yanı sıra bu sosyal sermayeyi nasıl sahiplenip sürdüreceğini aktarması gerekir. Bu yaklaşım, iyi uygulandığında büyük bir fırsata, yapılmadığındaysa kurumun parçalanmasına kadar uzanan bir risk unsuruna dönüşebilir.

Benzer durum özel şirketlerdeki kritik pozisyonlarda ve müşterilerle yüz yüze olunan her noktada geçerlidir. Kurumun içinde ve dışındaki ilişkilerin kalitesi tümüyle kişisel tercihlerle ilerlediğinde, bireylerin ayrılması veya ölümüyle sosyal sermaye erimesi ivedi kayıplarla gerçekleşir.

Bir gruba danışmanlık yaparken, öğlen yemeklerine her ay emekli yöneticilerden davet edilip deneyimlerini anlatmaları isteniyordu. Bu da ilişkilere verilen önemi güçlü bir şekilde temsil ediyordu.” 

Ertuğrul Belen: “Büyük bir kurum içindeki insanların kurduğu tüm bağlantıların hepsiyle ve sürekli iletişimde olmak çok zordur. Önceliklendirme büyük önem taşır. Buna “Hub Management” ya da kilit temas yönetimi dersek… Bu nasıl belirlenip yönetilebilir?”

Murat Belen: “Mesela sağlık sektörüne yaptığım bir danışmanlıkta, KHL yani Kilit Hekim Listesi olarak bilinen bir yaklaşım vardı. 

Bir ilaç şirketi yeni bir ürün çıkardığında sektördeki on binlerce doktora kısa bir sürede ulaşmaya çalışmak yerine öncelikli olarak belirledikleri birkaç yüz doktorla temasa geçerler. Çünkü herkese hem hızlı ve hem de sürekli ulaşmak fiziken zor ve maliyetlidir. Oysa kendi takipçileri olan ve networking’de “hub” olarak bilinen güçlü etki alanı olan kişilerle temas halinde fırsatlar da, riskler de daha rahat yönetilebilir.

Her kurum, bu listeyi ve seçim prensiplerini kendi için belirleyip mutlaka oluşturmalıdır. Bu çalışma, sadece satış odaklı yani karar alıcılarla belirlenmemelidir. Sektördeki ve hatta sektör dışındaki etkileyiciler olarak adlandırılan kişiler de sürece dahil edilmelidir (hukuk, kamu, danışmanlar, konu liderleri, konu uzmanı akademisyenler, vb.).

Bu listeyi bir ekmeğin mayası olarak düşünebilirsiniz. Diğer temaslarınız da önemlidir. Ancak bu listedekiler olmazsa olmazlarınızdır. Bu çerçevede, listenin kurum içinde elden ele dolaşan bir dokümandan ziyade, üst yönetimin ve şirketteki ilgili kişilerin yüksek gizlilikle geliştirdiği bir networking kılavuzu olmalıdır.” 

Ertuğrul Belen: “-Performans yönetiminde networking kriterlerinin olması önemlidir- diye konuştuk. Peki, Kilit Performans Göstergeleri’nde (KPG) networking nasıl eklenebilir?”

Murat Belen: “Yönetim ve ekiplerin performans değerlendirmesinde adı konmayan bir konunun kendiliğinden sahiplenilmesi beklenemez. Bu doğrultuda, kurum içi networking yetkinliğinin tanımı ve ilgili KPG’lerin oluşturulması esastır. 

Bu göstergeyi oluşturan ekibin aynı zamanda şirket hedefleri ve yönetim süreçlerinin oluşumunda da aktif kişiler olması gerekir. Çünkü networking’de önemli olan toplanan kartvizit adedi değildir. Elbette bunu da takip edebilirsiniz. Ancak kaliteye odaklanmayan bir KPG faydadan çok zarara dönüşebilir. 

CEO danışmanlığını yaptığım uluslararası bir müşterimin birkaç networking değerlendirme kriterini paylaşmak istiyorum:

-    Yeni oluşturulan, kazanç sağlayan veya maliyet düşüren işbirliklerinin nasıl kazanıldığı aylık toplantılarla inceleniyordu. Normalde tek odak kazanç ya da maliyettir. Ancak aynı başarıyı tekrarlamak için o temasın nereden, nasıl ve kiminle geliştiği de inceleniyordu. 

Yönetim, bu çalışmanın düzenini takip ediyordu. Ekip toplantılarında networking odaklı sordukları sorularla konuyu önemsediklerini gösteriyorlardı. Ekip, bu ilgiyi fark ettiği için networking’e güven odaklı ve sürekliliği olan mevcut ve yeni ilişkiler olarak benimsiyordu.

-    Tanışma hedefleri belirleniyordu. Kurumun hedefleri doğrultusunda kimlerle yakın temasta olunması gerektiği belirlenerek, ilgili yöneticilere tanışma elçiliği görevi veriliyordu. 

Maalesef birçok kurumda yeni bağlar oluşturmak bu işi seven birkaç kişinin omzundadır. Çoğu zaman da bu görevi satışçılar üstlenir. Ancak satış olmadığında ya da kesildiğinde, o bağlar kopar.

-    Kurum içi tanınırlık önemseniyordu. Departmanlar arasında bilgi akışını güçlü tutmak için, mevkii ve bölüm fark etmeksizin herkesin birbirini tanıması için günlük uygulamalar geliştirilmişti. Mesela şirkete yeni katılanların resim ve isimleri tüm kurumun o haftaki ekran koruyucusu oluyordu. Herkes birbirine ismiyle hitap etmeye teşvik ediliyordu. 

İlk başlarda bu uygulamaların samimiyeti sorgulansa da, daha sonra bir alışkanlığa dönüşmesiyle faydaları her seviyede (ast-üst, üst-ast ve hatta aynı düzeyde) görülmüştü.”

Ertuğrul Belen: “CEO, yönetici ve yönetici adayları için bir kitap yazdığını biliyorum. Kısaca bundan bahsedebilir misin?”

Murat Belen: “Gerek CEO koltuğunda, gerekse CEO danışman koltuğunda hep paylaşmaya önem verdim. 

Çünkü inanıyorum ki: İnsan öğrenir, kendi için bir adım atar. O bilgiyi paylaşır, birlikte bin adım olur. 

Kitabı da bu vizyonla paylaşmak için yazıyorum.

Kitapta, yıllar içinde karşılaştığım en önemli riskler ve fırsatları vakalarla kaleme aldım.”

Ertuğrul Belen: “Çok teşekkür ederim. İyi ki babamsınız.”

Gülüyoruz…

Murat Belen hakkında: www.belenconsulting.com/hakkinda/
Belen Consulting hakkında: www.belenconsulting.com/hizmetler/
Murat Belen e-posta: mbelen@belenconsulting.com  LinkedIn: www.linkedin.com/in/muratbelen/